La gouvernance
M à jour 15 mai 2026
assumer les décisions
Assumer les décisions
Il y a toujours quelqu’un, et/ou une entité (par exemple, un groupe), qui décide de quelque chose. Même dans un groupe d’ami ou dans une association non hiérarchisée.
Les procédés de décisions ne sont pas nécessairement (tous) visibles et mesurables.
Par exemple, voici des éléments influents qui échappent à toute comptabilisation, toute règle : le sex appeal, le charisme, la notoriété, le timbre de la voix, l’irritabilité, ou la patience de la personne qui propose une idée…
Il y a toujours des procédés décisionnels. Les veut-on visibles ou cachés ?
Il y a toujours des décideurs. Veut-on une instance dirigeante figée ou tournante, multiple ou concentrée ?
Comment prendre part à la danse des décisions et actions, plutôt que de la (faire) subir ?
o0o
Si on arrive dans un groupe que l’on n’a pas bâti soi-même :
Comprend-t-on réellement la gouvernance en place ?
Qui dirige réellement (au delà des apparences) ?
Quand les décisions se prennent-elles vraiment (dans / hors réunions) ?
La gouvernance est-elle claire ?
Sommes-nous assez en accord avec ce qui se pratique déjà pour nous intégrer sans nous renier ; ou sans détruire l’équilibre du groupe (du fait d’imposer nos modes de fonctionnement) ?
Choisir une gouvernance horizontale ou verticale ?
Choisir une gouvernance horizontale ou verticale ?
Une organisation verticale (avec des chefs), en théorie, concentre l’énergie sur le but à atteindre (avec le risque de se limiter à l’exécution des caprices de ceux d’en haut).
une organisation horizontale (assemblées décisionnaires) accorde, en théorie, plus d’importance sur le moyen de parvenir à ce but. Mais en l’absence d’un projet porteur, avec une identité claire, l’horizontalité risque de consister à remettre éternellement en question une voie.
La verticalité est particulièrement intéressante sur un projet précis, au sein d’un contexte plus largement démocratique. Par exemple, décider collégialement de réaliser un film documentaire, en confier la réalisation à quelques personnes que l’on invite à disposer d’un poids décisionnaire plus important sur ce projet, en raison de leurs compétences en réalisation cinématographique.
Dans une association à gouvernance verticale, ne pas poser le cadre attendu, c’est encourager une compétition permanente entre les membres. En effet, si l’association est hiérarchisée, mais que son organe décisionnel ne l’assume pas, cet organe sera perçu comme défaillant : d’autres membres voudront prendre le rôle.
Dans un projet à gouvernance horizontale, c’est l’écoute et la sincérité de notre réaction, vis‑à‑vis de nos ressentis, et vis‑à‑vis des autres, ainsi que la maturité et la pondération de nos actes, qui vont tisser la nécessaire confiance (plus importante que le cadre formel, dans ce contexte).
Cette confiance est la conséquence d’un vivre et d’un œuvrer ensemble réussi (et non pas d’une règle d’horizontalité qu’on décrète théoriquement).
La culture du « nous » s’apprend, vu qu’on part d’une culture traditionnellement verticale dans laquelle il a fallu gommer nos affects pour « réussir ».
Certaines personnes apprennent la vie en collectif dans des stages ou par de l’auto formation.
Les stages (et livres) peuvent apporter des compréhensions rapides, mais tout cursus normatif risque de nous aliéner (ici, une aliénation en « bon décroissant »).
L’expérience de terrain peut beaucoup enseigner, à condition d’avoir un équilibre de vie permettant de digérer les enseignements reçus par l’expérience.
Si l’horizontalité se prépare parmi des gens révoltés par la hiérarchie, mais ne sachant pas regarder leur propre fonctionnement hiérarchique intériorisé, ce manque de cohérence (entre la volonté consciente et la réalité inconsciente) risque de rendre le projet dirigiste, même en l’absence de chef.fe officiel.le.
L’organisation horizontale va plus probablement se bâtir harmonieusement avec des personnes qui équilibrent leurs propres désirs contradictoires (sans censure, ni laisser aller) : qui ont accepté toutes leurs polarités opposées (notamment à la fois leur masculin et leur féminin intériorisés, Yin et Yang, feu et eau, terre et ciel, raison et intuition…).
Pourquoi ?
Parce que si notre intériorité est constitué de blocs écrasants d’autres blocs, (au lieu de danser ensemble), c’est probablement ainsi que l’on va diriger le groupe dans lequel on tentera de s’insérer.
Une association, ou groupe, peut se réduire à une équipe soudée, qui reste entière au cours des années, et ne s’agrandit qu’en sélectionnant les candidatures −ou en exigeant l’unanimité pour chaque entrée.
Cette restriction peut permettre une durabilité et une efficacité des dizaines d’années ; mais après le départ des fondateurs, il est probable qu’elle s’effondre (ce qui n’est pas un drame : la naissance et la mort font partie de notre condition terrestre).
La charte, le règlement intérieur
Une charte éthique peut faire partie d’un cadre associatif.
Même si elle est sincèrement prise en considération, chacun peut en interpréter les concepts à sa manière, surtout si ces derniers sont abstraits ou ne font déjà pas l’objet d’un consensus sur la planète (paix, respect, sens des responsabilités…).
Chaque participant évolue alors dans son fantasme de ce que sont les valeurs et le but, d’où le besoin de communiquer, d’apprendre à se connaître et à s’apprécier, plutôt que de trop miser sur cet outil abstrait.
On peut rendre l’outil moins abstrait par une contextualisation : expliciter l’historique qui a conduit à la rédaction de la charte et du règlement. Cela clarifie les intentions, et permet de déceler plus facilement les éventuelles incohérences.
Une règle qui est motivée, et contextualisée, pourra plus facilement être comprise, puis acceptée, et changée si le contexte change.
Par exemple : « le skate est interdit dans la cour, jusqu’à ce qu’on construise une barrière de protection des autres usagers de la cour ».
« Les plats sont végétariens et/ou labellisé bio, parce que nous respectons la vie des animaux, et nous voulons préserver les forêts primaires de la déforestation causée par une agriculture intensive nourricière du bétail ».
« Les membres doivent se respecter, parce qu’on n’a pas encore d’outil efficace pour faciliter les réconciliations et gérer les frustrations ».
Un historique peut être gardé en vue de permettre aux nouveaux de comprendre la logique évolutive. Par exemple : « après avoir fixé l’adhésion à 3€, par souhait d’accessibilité, nous avons constaté un dédain du statut d’adhérent.e. Depuis, l’adhésion est entre 5€ et 10€ selon le revenu, et un verre de l’amitié est offert à tout.e nouvelle ».
La précision de l’intention n’oblige pas à la rigidité. Par exemple, la charte peut énoncer : « pour tous les objectifs cités, le collectif n’est pas responsable à la place de chacun.e. La charte sert juste de repère ». Un repère est un palliatif à une ignorance ou à un « endormissement » (temporaires).
La charte peut servir à souder une organisation derrière des valeurs, ou elle peut servir à faire croire que le groupe défend ces valeurs et elle sert alors à dissuader d’enquêter sur les pratiques réelles du groupe. Comme tout outil, elle peut être utilisée de manières différentes.
Les conflits
Les comportements délétères surviennent souvent lorsqu’une équipe se disperse en motivations contradictoires, ouvrant ainsi une brèche dans la cohésion entre les volontaires.
Les structures déstabilisées que j’ai observées étaient toutes dans une phase de manque de cohérence.
Toutefois la cohérence est un processus : elle atteint rarement exactement les 100 %.
Le conseil qui en découle est celui-ci :
s’il y a des distensions, prônez et incarnez la cohérence :
cesser de se dire altruiste tout en n’aidant personne, cesser de se dire ouvert d’esprit tout en n’écoutant que des caprices, cesser de prétendre vouloir relier les gens tout en n’étant pas à l’écoute de chacun, faire coller les discours aux actes et inversement, partir du principe que l’on est dans le déni d’une incohérence majeure et prendre du recul pour enfin la voir.
o0o
Si nous nous trouvons dans un théâtre de conflits chroniques entre des membres, nous pouvons partir et créer quelque chose de cohérent ailleurs, ou questionner notre propre violence intérieure :
qu’est‑ce qui nous a conduit là ?
Si nous aimons rester dans un lieu conflictuel, demandons-nous ce que nous y recherchons : serait‑ce du pouvoir ?
Ou bien, aurions-nous été habitué.e à beaucoup de violence et sommes-nous là « par habitude » de ce climat ? (Hypothèses non exhaustives).
Les groupes dont les membres sont à une place qui paraît juste à chacun.e, ne semblent pas inquiétés par des violences internes.
o0o
Les conflits sont nécessairement incarnés par des personnes. Mais souvent, ils reposent sur des divergences d’opinion : modération/ extrémisme, religion/ anticléricalisme, autoritarisme/ anarchie… Le fait de décrire un conflit comme personnel peut nuire à sa compréhension conceptuelle, et empêcher un débat utile.
o0o
Un projet dirigé par des personnes abusives ne tiendra probablement que tant que des personnes « joueront » à abusé/abuseur.
Lorsqu’une personne devient despotique, elle n’a pas pu y arriver seule, mais avec l’appui, ouvert ou discret, de la majorité active du groupe. Il peut s’agir d’un.e président.e ou de toute autre personne qui est perçue comme très importante.
Même s’il y a changement de présidence, un groupe immature reste en attente d’une situation semblable (« le roi est mort, vive le roi »). C’est l’ensemble du projet associatif qui a alors besoin d’être questionné.
o0o
Au départ, ou en théorie, la gouvernance sert à permettre l’exécution du but de l’association.
Quelques années de fonctionnements plus tard, il est fréquent que des conflits surviennent. on se demande alors s’il faudrait changer de dirigeants.
Souvent, c’est la routine faussement pacifique qui est le problème : elle a conduit à agir avec une somme de compromis qui -mis bout à bout- constituent parfois une compromission.
La fatigue (amplifiée par la dictature administrative) fait accepter le regrettable, puis l’inacceptable ; les acquis font perdre le goût du minimum vital de dangers à affronter pour rester vivants.
Qu’est-ce qui est constructif et nécessaire, qu’est-ce qui est dangereux mais utile ?
Ce qui est constructif nourrit le projet sans équivoque.
Ce qui est sensé rassemble des talents présents et offre à tous une opportunité de s’exprimer en concert avec le projet.
Ce qui est insensé peut avoir divers visages, dont (non exhaustif) :
° un enthousiasme démesuré pour une innovation incertaine (innover prudemment est sensé. Jouer à la roulette russe avec débordements d’enthousiasme est symptôme qu’on risque de se fracasser bientôt).
° des critiques récurrentes que l’on ne gère jamais. Il ne faut pas se concentrer que sur les critiques, sinon on avance pas. Mais si certains thèmes, éthiques notamment, ou de justice entre les membres, sont systématiquement remis à jamais, ce n’est plus de la stratégie de progrès, c’est de l’obstination à foncer dans un mur.
° s’associer « parce qu’il faut » et non pas par motivation réelle à le faire. Parce qu’une fois associé sans conviction partagée, tout peut devenir source de conflit. Le conflit peut se révéler source d’apprentissage, mais il est dangereux, car en l’absence de savoir le gérer pacifiquement et intelligemment, un conflit peut détruire l’équipe.
° Ce qui infantilise ou contrarie autrui, sans rien apporter de constructif, est dangereux. Par exemple rabaisser les choix et actions d’autrui sans réel enjeu vital à le faire. Peu importe le statut des personnes qui veulent pinailler (CA, bureau, salarié ou simple membre) : si l’association veut exister, elle doit maintenir un équilibre entre son efficacité et son écoute des critiques : les deux extrêmes sont destructeurs (rien écouter / tout écouter sans arrêt).
NB. Le danger est un ingrédient intéressant. L’écarter reviendrait à mourir dans une routine.
Ce à quoi il faut veiller pour rester en vie, est de ne pas laisser le danger occuper tout l’espace, ou tout menacer.
On peut aussi anticiper les problèmes pour les gérer mieux :
parfois, quand tout semble aller bien, il est prévoyant de rouvrir des dossiers potentiellement polémiques, pour les traiter en situation « tout va bien » et éviter qu’il ne se rouvrent ultérieurement avec violence, lors d’un moment déjà compliqué à gérer.
Autres auteurs / sociocratie
Image prise sur larobustesse.org :
o0o
Manuels de sociocratie (Certains auteurs inconnus, espérant que ce n’est pas du matériel protégé).
Extraits d’une page promotionnelle de formations payantes que je n’ai pas suivies (ni je recommande, ni l’inverse, donc), qui semble pointer 6 éléments à ne pas oublier dans un projet associatif.
Les 6 espaces de la démarche Z
Pour que nos organisations soient pérennes, efficientes et épanouissantes pour leurs membres, il nous semble important de tenir compte de 6 espaces, représentés sur la carte ci-dessous :
1- L’espace SENS : pour avoir une vision commune et des valeurs partagées.
2- L’espace RÊVE : pour savoir où l’on va en posant nos priorités.
3- L’espace PLAN : pour poser une structure claire, intégrant les règles et à la répartition des tâches.
4- L’espace ACTION : pour communiquer de façon efficiente et fluidifier le suivi des tâches et la synchronisation.
5- L’espace CÉLÉBRATION : pour tirer les enseignements des succès comme des échecs.
6- L’espace RELATION : pour prendre soin des relations humaines.
en detail
Les éléments de la carte
- La raison d’être de l’organisation
- Les valeurs de l’organisation
- Le rôle source
- Le rôle lien pilotage
- La carte des priorités
- La structure en cercles
- Les rôles
- Le rôle mémoire
- Le règlement
- Le système d’information
- Le rôle facilitation
- Le rôle lien représentation
- Le rôle médiation
- Les processus d’entrée & sortie
- Le cadre relationnel
- Le processus de régulation
Source : https://instantz.org/demarche-z/
Matériel libre, source page promotionnelle de formations payantes que je n’ai pas suivies (ni je recommande, ni l’inverse, donc) https://universite-du-nous.org/
Les six chapeaux six apres sont 6 postures ayant chacune leur intérêt
